Las trampas de la colaboración: Caminos para pasar de la transacción a la transformación

Por Silvana Caro

En las últimas semanas hemos tenido en el ecosistema simposios, cumbres y eventos anuales de discusión acerca del impacto real y potencial del empresariado en la vida social y el desarrollo del país. Este tipo de espacios se abren bajo la convicción de un imperativo: necesitamos tender puentes, articularnos, unirnos, integrarnos. Ese llamado acompaña cada sesión y se trata como gran conclusión del cierre. Es un eco recurrente que desde el 2015, año en que se lanzaron los ODS y con ellos el ODS 17, nos acompaña profundamente instalado en el discurso.

A más de una década de venir hablando de esto, en el Perú y en el mundo todavía cuesta recolectar casos de éxito de modelos o experiencias de colaboración multiactor sostenidas que sean referenciables y orientadoras.

1. ¿Por qué aliarse?

Cuando indago con clientes y aliados qué los mueve a buscar a otros, encuentro como principales motivaciones la búsqueda de quien asuma cargas que puedan distraer del foco empresarial, una versión de “FOMO” corporativo de no querer quedarse fuera de la convocatoria, o la necesidad de sostener o incrementar la reputación “siendo parte”. En las organizaciones sociales encuentro la voluntad de mantenerse vigentes y la búsqueda de recursos financieros y reputacionales. En el gobierno, una convicción de mayor autonomía y la búsqueda de soporte en legitimidad y complemento de recursos.

Existen también aquellas organizaciones —aunque me bastan los dedos de las manos para enumerar las que me vienen a la cabeza— claras en su mandato institucional, conocedoras de la complejidad de los retos socioambientales asociados y dispuestas a liderar transformaciones de largo plazo que saben necesarias para su competitividad o permanencia en el tiempo.

Una distinción clave entre unas y otras es la evolución en su espectro colaborativo. Muchas confunden colaboración con transacción. La colaboración que requiere una alianza necesita una nueva lógica de acercamiento: requiere nuestra capacidad de distinguir el modo de vernos y ver a otros en modo “provisión” de manera distinta al modo “movilización”.

De la transacción a la relación: transitar de la mera provisión al co-diseño y la transformación requiere salir de nosotros mismos y mirarnos como iguales.

Históricamente, la forma predominante de acercamiento de las empresas a otras organizaciones ha sido bajo la lógica de provisión. Esto es natural si consideramos que se rigen bajo la lógica transaccional de mercado y requieren de cadenas de valor para sostenerse. Sin embargo, bajo la lógica social en la que se ejerce un rol ciudadano, la trascendencia en la búsqueda del bien común —y en él también el bien propio— es una condición necesaria para influenciar, alinear y movilizar en torno a agendas transformadoras.

2. ¿Cómo pasar de la voluntad del querer a la conciencia del necesitar?

Esta distinción marca la frontera entre el voluntarismo individual y la capacidad institucional impulsada por una estrategia de largo plazo, anclada en una visión empresarial consciente de la sociedad y del mercado en el que se inserta.

El querer pertenece al ámbito de la preferencia y el entusiasmo coyuntural. Yo quiero colaborar cuando tengo excedentes de tiempo o presupuesto, cuando el clima político es favorable o cuando la foto es propicia; cualquier cambio en estas variables repliega esfuerzos por "falta de condiciones".

El necesitar, en cambio, nace de la lucidez estratégica y de la humilde constatación de nuestra propia incompletitud.

Las organizaciones no flotan en el vacío. La competitividad empresarial, la paz social y la sostenibilidad de cualquier inversión dependen directamente de la salud del entorno: de la confiabilidad de las vías de transporte, de la cohesión comunitaria y de la capacidad operativa de los servicios públicos locales:

El Estado necesita del sector privado no solo por sus recursos, sino por su agilidad operativa, rigor de gestión y capacidad de llegada a la población.

La empresa necesita involucrarse en el accionar del Estado para garantizar institucionalidad, legalidad y servicios públicos para operar.

La sociedad civil y comunidades locales requieren de ambos para la adopción de agendas legítimas que demandan soporte para instalarse y generar transformaciones.

La equidad en el tratamiento mutuo es la condición indispensable para que todos se reconozcan como legítimos protagonistas y usuarios del desarrollo.

La trampa está en una cultura que asocia el valor al poder y el poder a la capacidad de coacción. Infravaloramos la influencia, la escucha y la capacidad de gestión como competencias sociales y democráticas para la colaboración. Esta lógica nos ha dejado desvaríos de poder y heridas de maltrato que también requieren mirarse para sanar y avanzar conscientemente hacia nuevos modelos de vinculación. Repensar cómo y por qué valoramos la colaboración puede ser la clave para sostener esfuerzos de largo plazo que nos permitan viabilidad y coexistencia.

3. De la reactividad a la estrategia

A este punto uno puede pensar que es fácil decirlo y difícil hacerlo: qué significa realmente tener una lógica relacional o no ser reactivo. Finalmente, lo que a uno le pasa o aquello a lo que tiene que reaccionar no parece ser culpa de uno. Las condiciones precarias en las que operamos y las solicitudes intempestivas de propios y ajenos son “lo que nos pasa”, no lo que elegimos hacer. Empatizo plenamente con estas afirmaciones, que sé que llegan acompañadas de cansancio e impotencia en muchos ejecutivos, operadores de desarrollo y funcionarios.

En la vida organizacional y en la personal hay un elemento común: la necesidad de claridad sobre adónde vamos, con quiénes buscamos ir y qué sí y qué no estamos dispuestos a hacer para llegar allí.

Dado que esto busca ser una reflexión y no un recetario, más que dejar fórmulas, los invito a reflexionar sobre el tiempo que invierten en construir algo trascendente y cuán explícito han hecho el rol que quieren jugar ante quienes buscan que los acompañen en ese camino. La agenda, los roles y los límites de nuestra propia organización son variables que sí podemos controlar, comunicar y exigir a otros. Esa claridad y coherencia interna no son el final de una colaboración, sino la condición previa necesaria para construir las relaciones que queremos en ella.

4. ¿Qué tan preparados estamos?

Para no caer en la ingenuidad: una buena estrategia de relacionamiento tampoco garantiza el éxito por sí sola. Definitivamente la operatividad juega un rol determinante.

Si tomamos en cuenta que nuestro país se caracteriza por la falta de confianza, la debilidad institucional, la ausencia de sistemas de gestión y la escasa formación en competencias para colaborar, no es gratuito que sigamos pidiendo más articulación donde estemos. Como todo cambio sistémico, este desafío requiere que revisemos las condiciones estructurales, relacionales y mentales que sostienen la realidad que hoy vivimos.

En Soluciones Conjuntas hemos adoptado el firme propósito de nutrir el ecosistema de alianzas en el Perú y Latinoamérica a partir del acompañamiento en la revisión de modelos mentales, relaciones, marcos normativos, prácticas y recursos organizacionales que puedan no solo guiar, sino habilitar el trabajo colaborativo en las organizaciones y entre los protagonistas de los cambios buscados.

Desde esa postura, a quienes están comprometidos en este rumbo les recuerdo que articular requiere la valentía de renunciar al control unilateral y exponerse a la incomodidad de la diversidad. A quienes lideran organizaciones les recuerdo que las alianzas demandan una cultura de colaboración basada en principios, sistemas, liderazgos y personas capaces de sostener con coherencia la presencia y la contribución, combinando flexibilidad y compromiso. Esto no llega, se instala.

En un país fragmentado como el nuestro es difícil sostener el control de la operación, responder a las expectativas y buscar simultáneamente competitividad y crecimiento para el futuro. Nadie quiere sumar una carga más a la mesa. Sin embargo, atreverse a pensar una alternativa para ese crecimiento —un modelo sinérgico que vaya más allá de la iniciativa aislada— puede ser el camino hacia esa nueva forma de convivencia y prosperidad que con tanta urgencia necesitamos.